日本のマネジメントとアメリカのマネジメントの違い

By Patricia Pringle

　ジョー・ジョーンズは、彼の専門技術分野で有名な日本の会社に就職した。上司の鈴木二郎さんと知り合い、鈴木さんがどのようなプロジェクトに取り組んでほしいのかを知るのを楽しみにしていた。ジョーは鈴木さんがプロジェクトの詳細な計画と、彼が何をすべきかを話すのを待った。しかし、方向性は明確ではなかった。彼はいらいらしてきた。「そもそも鈴木さんはどんなマネージャーなのか？」「なぜ彼はゲームプランを持っていないのだろうか？」「もし彼が私に教えてくれなかったら、私は何をやればいいのだろうか？」 「何もしてくれないのに、なぜ実績のある人を雇ってここで働いてもらおうと思ったのか？」しかし、しばらく鈴木さんと一緒に仕事をした後、ジョーは自分が実際には優秀なマネージャーで、自分の専門知識が活用され、評価されていることに気付いた。

--アメリカ式経営--

　以前、ある有名企業を退職した役員が、「私にとって、管理は非常にシンプルです。部下に何を期待しているかを明確に伝え、彼らに仕事をするための適切な情報とトレーニングを与え、指示したことを実行したときには多くの肯定的なフィードバックを与えます」と言われた。しかし、このスタイルは日本人のマネージャーには典型的ではない。米国では、リーダーは従業員のためにゲームプランを作成することになっている。細かい課題を出して、自分の期待を明確にする。米国の管理者は、指揮命令系統の上層部から（上司から部下へ）の情報を伝達することによって、部下が知ることができると認識している。つまり、従業員が仕事をするために必要な情報を提供することによって、従業員を「ループ内」しておくことになっている。企業は従業員を現場で最新の状態に保つために、彼らに研修を提供することが求められている。指導者は十分にコミュニケーションをとり、自分の考えに従うよう説得しなければならない。作業が完了したら、マネージャはポジティブなフィードバックで従業員に報酬を与える必要がある。

--日本式経営（日本式マネジメント）--

　一方、理想的な日本の経営者（指導者、上司、マネージャー）は、従業員を指導し、やる気を起こさせるために全く異なるスタイルを用いる。日本の経営者は、従業員が積極的に会社や会社のビジョンについて学ぶことを期待している。それは、社内の他の人たちと話をしたり、インターネットなどの外部の情報源を使って調査することである。従業員に情報をスプーン・フィードすることは考えていない。従業員は、仕事を遂行するために必要な情報を得るために、公式および非公式の両方のチャネルを利用することで学ぶ。日本の企業は、形式的な研修よりも、できるだけ社員にOJT (オン・ザ・ジョブ・トレーニング) をさせようとしている。OJTで学ぶスキルは、一般的な研修ではなく、企業内の特定のプロセスに合わせて調整される。日本の管理職は細かい仕事をする代わりに、何が必要かを大まかに考え、従業員が率先して詳細な実行計画を作成することを期待する。従業員や部下に自学自習することに重きを置いているのだ。上司のやり方を見て真似る、職人気質的な研修スタイルが一般的だ。

　しかし、イニシアチブを取ることは、米国で行われているような「ボールを持って走ること」を意味するわけではない。日本の場合、イニシアチブを取るということは、協力的なアプローチをとり、チームの仲間や上下関係にある他の社員と相談してアイデアを引き出すこと。作業が進行している間、日本のマネージャーは従業員が頻繁に報告をし（報連相の実践）、最新情報を提供することを期待している。仕事やタスクが終わると、マネージャーは改善が必要な点について否定的なフィードバックを提供する。作業や仕事が進行中でものそのやり方を批判する。部下や従業員が行った仕事について観察し、マネージャーはその弱点を見つけて指摘します。これにより、従業員は自分のミスについて考え、今後はミスの少ない、より良い仕事をしようと思うようになります。少なくともそう思うように期待されている。仕事が優れていても、一般的に肯定的なフィードバックはほとんどない。褒めて育てるという言葉が脚光を浴びることがある。それはそうしたやり方が日本では一般的ではないことの裏返しである。

　それで、ジョー・ジョーンズと彼の上司の鈴木さんはどうなったか。ジョーは、優れた技術的スキルを持った自己啓発者として、業界の新たなトレンドに関連するプロジェクトを自ら立ち上げた。彼はパワーポイントの詳細なプレゼンテーションをまとめ、上司に見せた。鈴木さんはスライドを少し見て、「ああ、ジョーさん、このプロジェクトが成功するのはとても難しいでしょう」と言った。幸いなことに、鈴木さんはその日のうちにジョーのデスクを訪れ、彼がパワポの修正をしているのを見た。「自分の考えを明確に伝えられず、申し訳ない。私が『難しいだろう』と言ったとき、私があなたのプロジェクトを止めるように言っていると解釈してくれたと思った。日本人の従業員なら、私がそのアイデアがうまくいかないことを意味していることを知っているでしょうが、私はあなたと話すときに、自分自身をもっとうまく説明する必要があった。この企画に時間をかける前に、話をしに来てくれたらよかったのに」とジョーに言った。

--独立アプローチと共同アプローチ--

　米国では、従業員は定期的に業績評価を受ける。優秀な従業員の基準の一つは、「監督なしでうまく機能する」である。ジョーは自己中心的であるため、最初に上司に提示する前に具体的な計画を立てるのに十分な時間を費やした。しかし、日本のビジネスでは、「一匹オオカミであり」「ボールを持って走る」ことは推奨されていない。日本では、社員と上司の理想的な関係は、 「報告」 「連絡」 「相談」 の3つの要素から成り立っている。過去の結果や出来事についての報告、現在の状況（ステータス）についてや最新情報や新しい情報があった場合の連絡、将来についての上司への相談は、米国よりも重視される。最近、私は日本の会社で新しく採用された外国人役員にこのアプローチを提案しました。彼は、「だから社長は私の活動についての毎週の報告を求め続けているのか。いままで私はそのような報告はしたことがない。なぜ彼は私のデスクに来て、私の仕事を肩越しにじっと見ているのだろうと思っていました」と納得した表情を浮かべた。アメリカ的な経営スタイルと日本的な経営スタイルを変えるには多少の調整が必要だが、両方のスタイルが有効であり、それぞれの文化的文脈の中で独自の論理を持っていることを理解するのに役立つ。