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日本式の従業員のモチベーション向上方法

By Patricia Pringle

チャーリーさんは日本の製造会社で1年あまり働いていたが、感謝されているとは感じなかった。彼の会社は、いくつかの予期せぬ障害から製品を市場に出荷したばかりだった。徹夜や週末を含め、全員がチームとして一丸となった。商品は予定通りに配達され、消費者との関係も良好だった。日本の経営陣はプロジェクト評価会議で、プロジェクトの欠点、実施方法を指摘していたが、プロジェクトをスケジュール通りにまとめるために従業員が余分に時間と労力を費やしていることへの感謝は示さなかった。また、製品自体の品質についても評価しなかった。彼らが言ったのは「次はもっと一生懸命働かなければならない。」だけだった。彼の日本の上司は彼のところに来て、彼が費やした追加の仕事やプロジェクトの成功に対する彼の貢献に感謝しなかった。Charlieは「私は何もしていませんでしたか?」と思いましたが、上司の青木さんは「チャーリーはどうして自分の仕事に不満なのだろう。彼は1年前に入社したとき、とても熱心だった。彼は私たちのチームでよく働いている。予定通りに商品を発送しました。この製品は当社のグローバル戦略にとって非常に重要であり、会社を失望させませんでした。私たちは切迫感を持って仕事をやり遂げた。チャーリーは彼が良い仕事をしたことを知るべきだ。なぜ彼は以前のように積極的に働いていないのだろうか。」と思った。

<ポジティブなフィードバックの必要性>
チャーリーは、アメリカの前の会社で似たようなプロジェクトを数多く経験したベテランで、プロジェクトが成功した後、経営陣はチームの貢献を認める。また、プロジェクト期間中は、経営陣が個人に対して積極的なフィードバックを行い、その努力を評価する。結局のところ、経営陣からの積極的なフィードバックがなければ、従業員は仕事に対する満足感を失う。これは単に個人的な感情の問題ではない。一人の個人の士気の低下は、多くの個人に波及し、会社にも影響を与える。

<有能な人材の確保>
チャーリーは、この業界のアメリカ企業では、士気の低下が従業員の退職を招くことを知っていた。ヘッドハンターは頻繁に電話をかけ始めた。有能な人やそこらの人でも、何度か電話をかけて、すぐに新しい仕事に就くことができる。ニュースは早く伝わるし、会社は働くのに適した場所ではなく、人々の努力が認められないという噂が広がれば、彼らは最高の人材を失うだけでなく、彼らの代わりに新しい人材を雇うのに苦労するだろう。

<日本では一般的でない肯定的なフィードバック>
では、なぜチャーリーの日本の上司は彼の努力を称賛しなかったのだろうか。第一に、日本ではアメリカほど肯定的な評価は一般的ではなく、青木さんはチャーリーさんに称賛を惜しまず、日本人の同僚にそれを惜しまなかった。とんでもない。日本の労働者は、自分の能力を向上させる方法として否定的なフィードバックを期待している。良いパフォーマンスが期待されているのに、なぜ仕事をしていると褒められるのですか?また、ほめられるのが恥ずかしい。また、日本では褒め言葉は一般的に乳幼児に限られており、大人の功績を認めるものではない。だから、青木さんは、チャーリーさんが仕事の満足のためにポジティブなフィードバックを必要としていることを必ずしも知らなかった。結局のところ、彼は大人であって、幼児ではない!

<職務満足度に影響を与える要因>
青木さんは、チャーリーがもっとお金を要求するのではないかと恐れて、チャーリーに肯定的なフィードバックを与えたがらなかったのかもしれない。しかし、この状況では、逆のことが起こるかもしれない。チャーリーは、日本の上司から肯定的なフィードバックと評価を得られなければ、もっとお金を要求するかもしれない。アメリカと日本では、従業員が仕事に求めるものに関して重要な違いがある。当然のことながら、両国の従業員は給与、福利厚生、雇用保障といった金銭的報酬を求めて働いている。違いは非金銭的報酬にある。アメリカ人は個人的な達成感と、自分の仕事に価値があるという感覚を求めている。日本の従業員の非金銭的報酬は、個人の業績よりもグループアイデンティティに重きを置いている。日本人にとって終身雇用が理想だ。企業の一員であること、ワーキングチームの一員であること、個人の認識ではなくチームの成功に貢献していることが動機づけになる。危機的状況にあってもスケジュールに間に合わせるために、夕方や週末に働くことは、終身雇用全体の一部である。この活動を称賛するために選ばれるのは変だ。アメリカ人もチームの一員になるのが好きだが、個人の認識の方が重要だ。その認識がなければ、チャーリーは仕事の満足度の不足を補うためにもっとお金を稼ぐ必要があると感じるかもしれない。

<世代ギャップ>
アメリカ人はポジティブフィードバックが必要だと当然のように考えがちだが、アメリカでもポジティブフィードバックは幅広く使われる。米国企業では、高齢者と若年者の間に世代間格差がある。一般に、「自分勝手で」を重視する学校制度で育った若い米国人は、年配の米国人よりも積極的なフィードバックを必要とする。年輩の管理職は、新入社員がやっていることをすべてほめなければならないとか、新入社員は自信をなくしてうまくやっていけないと不満を言うのを聞いたことがある。マネージャーの中には、これほど多くの肯定的なフィードバックを与えることに抵抗を感じる人もいる。逆に、ポジティブなフィードバックを受けすぎていると不快に感じる労働者もいる。言い換えれば、正しい量の肯定的なフィードバックを得るのが正しい解だ。

<従業員の貢献の認識>
日本の経営者は、アメリカ人従業員の職務満足度、士気、定着率を高めるために何ができるだろうか。ここでは、従業員を認識するための簡単で効果的な方法をいくつか紹介しよう。時間も費用もほとんどかからない。例えば、アメリカ人は朝、マネージャーが彼らに挨拶する時、それをありがたく思う。プロジェクトのための時間的な余裕がないときには、マネージャは夜間に作業エリアをウォークスルーして、従業員が時間外に作業していることを確認できる。プロジェクトが完了すると、最高経営責任者は全従業員に電子メールを送信し、彼らの懸命な努力に感謝することができる。製品が市場に投入されると、彼は従業員にその製品のプレスリリースとグローバル広告を示すメッセージを電子メールで送ることができる。米国では、企業は通常、製品の発売やその他のマイルストーンを、全従業員を対象としたミーティングや昼食会などの従業員認識イベントを開催する機会として利用する。感謝の短いスピーチをすることと、市場での製品の成功についての最新情報を提供することは適切だ。このような行動は非金銭的報酬を提供し,仕事の満足度を高め,定着率を高めるのに役立つ。人事部の現地従業員は、従業員を低コストで認識し、次のプロジェクトでもっと一生懸命働くように動機付けるためのあらゆるアイデアを提案することができる。