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日式管理

By Patricia Pringle

乔·琼斯(Joe Jones)在一家日本公司工作,该公司在他的技术专长领域中很有名。他期待着结识他的老板铃木次郎(Jiro Suzuki),并找出铃木希望他开始从事哪些项目。乔等着铃木告诉他该项目的详细计划,以及他应该做的事情。但是没有方向。他感到沮丧。 “铃木到底是什么样的经理?”“他为什么没有任何游戏计划?”“如果他不告诉我,我怎么知道该怎么办?”“为什么他们要雇用我的人记录下来,如果他们不愿意给我做任何事情吗?”但是,在与铃木一起工作了一段时间之后,乔意识到自己实际上是一位非常出色的经理,并且他的专业知识得到了利用和重视。


<日美之间在管理风格上的典型差异?>-美式管理-
前几天,我碰巧坐在一家知名公司退休高管的旁边,他对我说:“对我来说,管理非常简单。您可以非常清楚地告诉您的员工您希望他们做什么,您可以给他们正确的信息和正确的培训来完成他们的工作,然后当他们按照您的要求做事时给他们很多积极的反馈。”美国人同意这是一种良好的领导风格。但是,这种风格对于日本经理人来说并不常见。在美国,领导者应该为其雇员制定游戏计划。他或她给出了详细的作业,并阐明了他或她的期望。管理人员应该在“需要知道”的基础上,通过在指挥链中高层传达信息来使员工“处于循环中”,即提供员工完成工作所需的信息。期望公司为员工提供培训,以使其保持在其领域的最新状态。领导者必须保持良好的沟通,并说服他人遵循他们的想法。工作完成后,管理人员必须以积极的反馈方式奖励员工。


-日式管理
另一方面,理想的日本经理使用完全不同的风格来领导和激励他或她的员工。日本经理人希望员工能积极主动地了解公司及其愿景,方法是与公司中的其他人交谈,并使用互联网等外部资源进行研究。他们不希望向其员工提供信息。员工学会利用正式和非正式渠道,以获取完成工作所需的信息。日本公司尽量不进行正式培训,而是尝试对员工进行在职培训或OJT。他们在OJT中学习的技能是针对公司内部特定流程量身定制的,而不是针对通用培训的。日本经理们没有给出详细的工作分配,而是给出了所需的基本概念,并期望员工主动制定详细的执行计划。但是,采取主动行动并不意味着像在美国那样“接球而跑”。在日本语境中,采取主动行动意味着使用协作的方式,并通过与他人(同龄人以及高于或低于自己的等级)进行磋商来吸引思想。在工作进行期间,这位日本经理希望员工经常提供报告和更新。响应更新,经理通过对需要改进的地方提供负面反馈来批评正在进行的工作。工作完成后,经理会指出它的弱点。这激励员工思考他们的错误,并计划在将来减少错误的情况下做得更好。即使工作出色,通常也很少有积极的反馈。


<弥合差距>
那么乔·琼斯和他的老板铃木次郎怎么了?最终,乔是一名具有良好技术技能的自发入门者,他自己启动了一个与行业新趋势相关的项目。他整理了一份详细的Power Point演示文稿,并向老板展示了该演示文稿。铃木瞥了一眼幻灯片,最后说:“啊,乔三,这个项目成功很难。乔决定在这个项目上加倍努力。幸运的是,铃木当天晚些时候从乔的办公室来了,看到他在幻灯片上做了更多的工作。 “乔三,”他说,“很抱歉,我的观点不够清楚。我以为,当我说“这很困难”时,您会知道我正在告诉您停止从事您的项目。一位日本员工会知道我的意思是这个想法行不通,但是我知道当我与您交谈时需要更好地解释自己。我希望您花了很多时间在这个项目上之前来谈谈。我希望您能谈谈您的想法,以便根据您从日本组织那里得到的信息为您提供意见。

<“独立与协作方法”>
在美国,对员工进行定期的绩效评估。优秀员工的标准之一是“在没有监督的情况下工作良好。”作为一名自我开创的人,乔在自己的项目上工作了足够长的时间,制定了切实的计划,然后才首次向老板展示。但是,在日本企业中,不应该“独行侠”或“接球而战”,一个人应该与其他人一起工作。这包括比在美国更常见的定期向老板汇报活动。在日本,员工与老板之间的理想关系包括以下三个要素:报告,联系和咨询。在日语中,这称为HO(Hokoku),REN(Renraku),SO(Sodan)。与美国相比,报告状态,在有更新或新信息的情况下进行联系以及就细节咨询老板的工作要比在美国更为频繁。最近,我向日本公司的新聘高管提出了这种建议。他的脸上闪烁着认可的表情,“所以这就是总统不断要求我提供每周活动报告的原因!自从我是一名初级工程师以来,我还没有做出过这样的报告!我想知道他为什么一直进入我的办公室,凝视着我的肩膀。让他保持循环我没有问题。从美国的管理风格转变为日本的管理风格需要进行一些调整,反之亦然,这有助于认识到两种风格都是有效的,并且在各自的文化背景下具有自己的逻辑。

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