Quản lý theo phong cách Nhật Bản

By Patricia Pringle

Joe Jones có một công việc làm việc cho một công ty Nhật Bản nổi tiếng trong lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật của mình. Anh đã mong muốn được làm quen với ông chủ của mình, Jiro Suzuki, và tìm hiểu những loại dự án mà Suzuki muốn anh bắt đầu thực hiện. Joe đợi Suzuki nói cho anh ta kế hoạch chi tiết của dự án, và cả những gì anh ta phải làm. Nhưng hướng đi không đến. Anh thất vọng. Suzuki là người quản lý như thế nào? Suzuki đã làm thế nào để anh ấy không có kế hoạch gì? ", Làm thế nào tôi có thể biết phải làm gì nếu anh ấy không nói với tôi? Tuy nhiên, sau khi làm việc với Suzuki một thời gian, Joe nhận ra rằng anh ấy thực sự là một người quản lý khá tốt, và chuyên môn của anh ấy đã được sử dụng và có giá trị.

<Sự khác biệt điển hình trong phong cách quản lý giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ?> - Quản lý theo phong cách Mỹ--

Hôm nọ, tôi tình cờ ngồi cạnh một giám đốc điều hành đã nghỉ hưu của một công ty nổi tiếng, người đã nói với tôi, bạn biết đấy, đối với tôi, việc quản lý rất đơn giản. Bạn nói với người của bạn rất rõ ràng những gì bạn mong đợi họ làm, bạn cung cấp cho họ thông tin đúng và đào tạo đúng để thực hiện công việc của họ, và sau đó bạn cung cấp cho họ rất nhiều phản hồi tích cực khi họ làm những gì bạn bảo họ làm. Người Mỹ sẽ đồng ý rằng đây là một phong cách lãnh đạo tốt. Tuy nhiên, phong cách này không phải là điển hình cho các nhà quản lý Nhật Bản. Ở Hoa Kỳ, một nhà lãnh đạo có nhiệm vụ vạch ra kế hoạch trò chơi cho nhân viên của mình. Anh ấy hoặc cô ấy đưa ra các bài tập chi tiết, và làm rõ những mong đợi của anh ấy hoặc cô ấy. Các nhà quản lý có nhiệm vụ giữ nhân viên của họ trong vòng lặp bằng cách truyền đạt thông tin từ cấp cao hơn trong chuỗi lệnh, trên cơ sở cần biết, cơ sở, cung cấp thông tin mà nhân viên cần để thực hiện công việc của họ. Các công ty dự kiến sẽ cung cấp đào tạo cho nhân viên của họ, để giữ cho họ hiện tại trong lĩnh vực của họ. Các nhà lãnh đạo phải giao tiếp tốt, và thuyết phục người khác làm theo ý tưởng của họ. Khi công việc hoàn thành, các nhà quản lý phải thưởng cho nhân viên những phản hồi tích cực.

Quản lý theo phong cách Nhật Bản

Quản lý theo phong cách Nhật Bản

Mặt khác, người quản lý lý tưởng của Nhật Bản sử dụng một phong cách hoàn toàn khác để lãnh đạo và thúc đẩy nhân viên của mình. Các nhà quản lý Nhật Bản mong muốn nhân viên chủ động tìm hiểu về công ty và tầm nhìn của công ty - bằng cách nói chuyện với những người khác trong công ty và bằng cách nghiên cứu sử dụng các nguồn bên ngoài như Internet. Họ không mong đợi để cung cấp thông tin cho nhân viên của họ. Nhân viên học cách sử dụng cả các kênh chính thức và không chính thức để có được thông tin mà họ cần để hoàn thành công việc. Thay vì đào tạo chính quy, càng nhiều công ty Nhật Bản càng cố gắng cung cấp cho nhân viên của họ công việc đào tạo, hoặc OJT. Các kỹ năng họ học được với OJT được điều chỉnh theo các quy trình cụ thể trong công ty, thay vì đào tạo chung chung. Thay vì đưa ra các bài tập chi tiết, các nhà quản lý Nhật Bản đưa ra ý tưởng chung về những gì cần thiết và mong muốn nhân viên sẽ chủ động trong việc tạo ra một kế hoạch thực hiện chi tiết. Tuy nhiên, việc chủ động không có nghĩa là bắt bóng và chạy với nó như có thể được thực hiện ở Hoa Kỳ. Trong bối cảnh Nhật Bản, chủ động có nghĩa là sử dụng cách tiếp cận hợp tác và tạo ra lực kéo cho các ý tưởng bằng cách tham khảo ý kiến với những người khác: đồng nghiệp của họ và những người ở trên và dưới thứ hạng của họ. Trong khi công việc đang được tiến hành, người quản lý Nhật Bản mong muốn nhân viên cung cấp các báo cáo và cập nhật thường xuyên. Đáp lại các bản cập nhật, người quản lý phê bình công việc đang tiến hành bằng cách cung cấp phản hồi tiêu cực về những gì cần phải cải thiện. Khi công việc hoàn thành, người quản lý chỉ ra điểm yếu của nó. Điều này thúc đẩy nhân viên suy nghĩ về những sai lầm của họ và lên kế hoạch thực hiện một công việc tốt hơn với ít lỗi hơn trong tương lai. Nhìn chung có rất ít phản hồi tích cực, ngay cả khi công việc là tuyệt vời.

Thu hẹp khoảng cách

Vậy chuyện gì đã xảy ra với Joe Jones và ông chủ Jiro Suzuki? Cuối cùng, Joe, một người tự khởi nghiệp với kỹ năng kỹ thuật tốt, đã tự mình bắt đầu một dự án liên quan đến xu hướng mới trong ngành. Anh ta tập hợp một bài thuyết trình Power Point chi tiết và đưa cho sếp của mình xem. Suzuki nhìn chăm chú vào các slide một chút và cuối cùng nói, Ah Ah, Joe-san, sẽ rất khó để dự án này thành công. Xấu Joe quyết định làm việc chăm chỉ hơn nữa trong dự án. May mắn thay, Suzuki đến văn phòng Joe, sau ngày hôm đó, và thấy anh ta làm việc nhiều hơn trên các slide của mình. Anh Joe nói, anh nói, tôi xin lỗi, tôi không nói rõ ý kiến của mình. Tôi nghĩ rằng khi tôi nói, "nó sẽ rất khó khăn, bạn sẽ biết rằng tôi đã nói với bạn rằng hãy ngừng làm việc với dự án của bạn. Một nhân viên Nhật Bản sẽ biết rằng ý tôi là ý tưởng sẽ không hiệu quả, nhưng tôi biết tôi cần giải thích rõ hơn khi nói chuyện với bạn. Tôi ước rằng bạn đã đến để nói chuyện tome trước khi bạn dành quá nhiều thời gian cho dự án này. Tôi muốn bạn nói về những ý tưởng của bạn để tôi có thể cung cấp cho bạn thông tin của tôi dựa trên những gì tôi nghe được từ tổ chức ở Nhật Bản.

Phương pháp tiếp cận độc lập và hợp tác

Tại Hoa Kỳ, nhân viên được đánh giá hiệu suất thường xuyên. Một trong những tiêu chí để có một nhân viên giỏi là có khả năng làm việc tốt mà không cần giám sát. Một người tự khởi nghiệp, Joe đã làm việc đủ lâu trong dự án của mình để có kế hoạch hữu hình trước khi lần đầu tiên trình bày với sếp. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp Nhật Bản, người ta không được coi là một con sói đơn độc, nên hay lấy bóng và chạy với nó, một người nên làm việc tốt với những người khác. Điều này bao gồm các hoạt động báo cáo cho ông chủ một cách thường xuyên hơn là điển hình ở Hoa Kỳ. Tại Nhật Bản, mối quan hệ lý tưởng giữa nhân viên và sếp bao gồm ba yếu tố: báo cáo, liên hệ và tư vấn. Trong tiếng Nhật, nó được gọi là HO (Hokoku), REN (Renraku), SO (Sodan). Tình trạng báo cáo, liên hệ trong trường hợp cập nhật hoặc thông tin mới và hỏi ý kiến ông chủ về các chi tiết được thực hiện thường xuyên hơn nhiều so với ở Hoa Kỳ. Gần đây, tôi đề nghị cách tiếp cận này với một giám đốc điều hành mới được tuyển dụng tại một công ty Nhật Bản. Một cái nhìn nhận ra lóe lên trên khuôn mặt của anh ấy, vì vậy mà vì sao tổng thống cứ hỏi tôi về một báo cáo hàng tuần về các hoạt động của tôi! Tôi đã có một báo cáo như thế kể từ khi tôi còn là một kỹ sư cơ sở! Tôi đã tự hỏi tại sao anh ta tiếp tục đến văn phòng của tôi và nhìn qua vai tôi. Tôi không có vấn đề gì với việc giữ anh ta trong vòng lặp. Ngay cả khi cần một số điều chỉnh để chuyển từ phong cách quản lý của Mỹ sang Nhật Bản và ngược lại, điều đó giúp nhận ra rằng cả hai phong cách này đều hợp lệ và có logic riêng trong bối cảnh văn hóa của riêng họ.