MANABINK

Cách tạo động lực cho nhân viên Nhật Bản

By Patricia Pringle

■Cách tạo động lực cho nhân viên Nhật Bản

Charlie, người đã làm việc tại một công ty sản xuất của Nhật Bản trong hơn một năm, đã không cảm thấy được đánh giá cao. Công ty của ông vừa giao sản phẩm của họ ra thị trường, sau một cuộc đua để giải cứu lịch trình khỏi một số thất bại không lường trước. Mọi người đã tập hợp lại thành một đội, bao gồm làm việc nhiều đêm thức muộn và cuối tuần. Sản phẩm đã được giao đúng thời hạn và đang hoạt động tốt với người tiêu dùng. Trong cuộc họp đánh giá dự án, ban quản lý Nhật Bản đã chỉ ra những thiếu sót và khuyết điểm của dự án và việc thực hiện dự án, nhưng họ không thể hiện sự đánh giá cao về thời gian và nỗ lực của nhân viên để đưa dự án đến đúng tiến độ. Họ cũng không ca ngợi chất lượng của chính sản phẩm. Lần tới, chúng ta phải làm việc chăm chỉ hơn, là tất cả những gì họ nói. Ông chủ người Nhật của anh ta đã không đến gặp anh ta và cảm ơn anh ta vì tất cả những công việc làm thêm mà anh ta đã bỏ ra, hoặc đóng góp của anh ta cho sự thành công của dự án. Charlie tự nghĩ, ngay bây giờ, tôi đã làm bất cứ điều gì đúng không? Hãy đồng ý với ông chủ của mình, ông Aoki, tự nghĩ, tại sao tôi tự hỏi tại sao Charlie có vẻ không hài lòng với công việc của mình. Anh ấy rất nhiệt tình khi gia nhập công ty một năm trước. Anh ấy đã làm việc tốt với đội ngũ của chúng tôi. Chúng tôi chỉ vận chuyển sản phẩm của chúng tôi theo lịch trình. Sản phẩm này rất quan trọng đối với chiến lược toàn cầu của chúng tôi và chúng tôi đã không làm công ty thất vọng. Chúng tôi đã có ý thức cấp bách và hoàn thành công việc. Charlie nên biết anh ấy đã làm rất tốt. Tại sao anh ấy lại làm việc tích cực như trước đây? Nhu cầu phản hồi tích cực Charlie là một cựu chiến binh của nhiều dự án tương tự tại công ty trước đây của anh ấy ở Mỹ. Theo kinh nghiệm của mình, sau khi hoàn thành thành công một dự án, ban lãnh đạo ghi nhận những đóng góp của nhóm. Ngoài ra, trong dự án, ban quản lý đưa ra phản hồi tích cực cho các cá nhân và thể hiện sự đánh giá cao cho những nỗ lực của họ. Rốt cuộc, không có phản hồi tích cực từ quản lý, nhân viên mất cảm giác hài lòng với công việc. Đây không chỉ đơn thuần là vấn đề cảm xúc cá nhân. Tinh thần kém trong một cá nhân, nhân lên trên nhiều cá nhân, cũng tác động đến công ty.

<Giữ nhân viên tài năng>
Charlie nhận thức được rằng trong một công ty Mỹ trong ngành này, tinh thần kém có thể khiến nhân viên nghỉ việc. Headhunter sẽ bắt đầu gọi thường xuyên. Những người tài năng, và thậm chí là những người như vậy, có thể thực hiện một vài cuộc gọi điện thoại và ở trong một công việc mới rất nhanh. Tin tức truyền đi nhanh chóng và nếu có thông tin rằng công ty không phải là nơi làm việc tốt và mọi người nỗ lực không được công nhận, họ không chỉ mất đi những người giỏi nhất mà còn gặp khó khăn trong việc tuyển dụng người mới để thay thế.

<Phản hồi tích cực không phổ biến ở Nhật Bản>
Vậy tại sao ông chủ người Nhật Bản của Charlie đã không ca ngợi những nỗ lực của Charlie? Đầu tiên, phản hồi tích cực gần như không phổ biến ở Nhật Bản như ở Mỹ. Ông Aoki đã không dành lời khen ngợi cho Charlie và dành sự tôn trọng cho các đồng nghiệp Nhật Bản. Nói cách khác, người Nhật Bản mong đợi phản hồi tiêu cực như một cách để cải thiện hiệu suất của họ. Hiệu suất tốt được mong đợi, vậy tại sao được khen ngợi khi làm công việc của họ? Ngoài ra, thật xấu hổ khi được khen ngợi. Ngoài ra, ở Nhật Bản, lời khen thường dành riêng cho trẻ sơ sinh và trẻ mới biết đi, và không thừa nhận thành tích của người lớn. Do đó, ông Aoki sẽ không nhất thiết biết rằng Charlie cần phản hồi tích cực cho sự hài lòng trong công việc của mình. Rốt cuộc, anh là một người trưởng thành, không phải là một đứa trẻ mới biết đi!

<Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của công việc>
Ông Aoki cũng có thể miễn cưỡng đưa ra phản hồi tích cực cho Charlie vì ông sợ Charlie sẽ xin thêm tiền. Trong tình huống này, mặc dù, điều ngược lại có thể xảy ra. Charlie cũng có thể xin thêm tiền nếu anh ta không nhận được phản hồi tích cực và sự công nhận từ ông chủ Nhật Bản. Có sự khác biệt quan trọng giữa Mỹ và Nhật Bản về những gì nhân viên tìm kiếm trong công việc. Đương nhiên, nhân viên ở cả hai quốc gia làm việc để nhận phần thưởng bằng tiền: tiền lương, lợi ích và bảo đảm công việc. Sự khác biệt là trong phần thưởng phi tiền tệ. Người Mỹ muốn có ý thức hoàn thành cá nhân và cảm giác rằng công việc của họ có giá trị. Các nhân viên Nhật Bản Phần thưởng tiền tệ được đánh giá cao về bản sắc nhóm của họ hơn là thành tích cá nhân của họ. Đối với người Nhật, việc làm trọn đời là lý tưởng. Thuộc về một công ty, là một phần của nhóm làm việc và đóng góp cho thành công của nhóm, thay vì công nhận cá nhân, là những người thúc đẩy. Buổi tối làm việc và cuối tuần để bắt kịp lịch trình trong một cuộc khủng hoảng là một phần của toàn bộ gói việc làm trọn đời. Sẽ là lạ khi được khen ngợi cho hoạt động này. Người Mỹ cũng thích là một phần của một đội, nhưng sự công nhận cá nhân là quan trọng hơn. Nếu không có sự công nhận đó, Charlie có thể cảm thấy rằng mình cần kiếm nhiều tiền hơn để bù đắp cho sự thiếu thỏa mãn trong công việc.

<Khoảng cách thế hệ>
Người Mỹ có xu hướng cho rằng phản hồi tích cực là cần thiết, nhưng ngay cả ở Mỹ cũng có một phạm vi sử dụng rộng rãi của phản hồi tích cực. Ở các công ty Mỹ, có một khoảng cách thế hệ giữa những nhân viên lớn tuổi và trẻ tuổi hơn những người sắp đến tuổi nghỉ hưu và những người mới gia nhập lực lượng lao động. Nói chung, những người Mỹ trẻ tuổi, những người được nuôi dưỡng trong các hệ thống trường học có tầm quan trọng đối với bản thân mình, thì đòi hỏi phản hồi tích cực hơn so với người Mỹ lớn tuổi. Tôi đã nghe những người quản lý lớn tuổi phàn nàn rằng họ phải khen ngợi mọi điều nhỏ nhặt mà những người tuyển dụng mới làm, hoặc những người tuyển dụng mới mất tự tin và không thể thực hiện tốt. Một số nhà quản lý cảm thấy không thoải mái khi đưa ra rất nhiều phản hồi tích cực. Ngược lại, một số công nhân cảm thấy không thoải mái khi nhận được quá nhiều phản hồi tích cực. Nói cách khác, không có tiêu chuẩn Mỹ nào cho đúng số lượng phản hồi tích cực.

<Công nhận nhân viên>
Các nhà quản lý Nhật Bản có thể làm gì để cải thiện sự hài lòng trong công việc, tinh thần và sự duy trì trong nhân viên Mỹ? Dưới đây là một số cách đơn giản, hiệu quả để ghi nhận nhân viên. Họ mất rất ít thời gian, và chi phí rất ít. Ví dụ, người Mỹ đánh giá cao nó khi các nhà quản lý chào đón họ vào buổi sáng. Trong thời gian khủng hoảng cho dự án, các nhà quản lý có thể đi bộ qua các khu vực làm việc vào buổi tối và thừa nhận rằng nhân viên đang làm việc sau nhiều giờ. Khi một dự án hoàn thành, giám đốc điều hành hàng đầu có thể gửi email đến tất cả các nhân viên, cảm ơn họ vì tất cả công việc khó khăn của họ. Khi sản phẩm được tung ra thị trường, anh ta có thể gửi email cho nhân viên một thông báo chỉ ra thông cáo báo chí và quảng cáo toàn cầu cho sản phẩm. Ở Mỹ, các công ty thường sử dụng việc giới thiệu sản phẩm hoặc một số mốc quan trọng khác để có cơ hội nhận sự kiện công nhận nhân viên , chẳng hạn như một cuộc họp tất cả hoặc một bữa ăn trưa. Đưa ra một bài phát biểu ngắn về lời cảm ơn và cập nhật về sự thành công của sản phẩm trên thị trường là phù hợp. Những hành động như vậy cung cấp phần thưởng phi tiền tệ, giúp tăng sự hài lòng trong công việc và cải thiện khả năng duy trì. Các nhân viên địa phương trong bộ phận nhân sự sẽ có thể đề xuất tất cả các loại ý tưởng cho các cách nhận biết nhân viên rẻ tiền và thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn trong dự án tiếp theo.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *