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ドラッカーに学ぶ:ビジネスを変革する方法

ドラッカーに学ぶ:ビジネスを変革する方法

ピーター・F・ドラッカー 「未来を予測する最良の方法は、それを創造することである。」

よく言われることですかテクノロジーの進化によりこれまで以上に世の中の変化の速度が高まっています。ドラッカーが述べている上記の言葉は、答えになってないかもしれませんが、市場の変化を汲み取り市場が求めているものを自分たちで作ってしまうという形も変化に対応するひとつの手段です。

「創造的破壊」とは?

創造的破壊とは、著名な経済学者ジョセフ・シュンペーターが提唱した概念で、成功した組織もより革新的な組織に取って代わられるという、産業の絶え間ない変異と変容のプロセスを表しています。

例えば、カタログ通販がネット通販に、固定電話が携帯電話に取って代わられたように、創造的破壊の例はいくつもあります。ドラッカーは、この変化についていく方法について熟慮し、組織を「チェンジ・リーダー」に育てるという道筋を提言しました。それは、変化の機会を捉え、未来のビジョンを描き、顧客を創造するために製品やサービスを中心とした革新を行い、顧客にソリューションを提供するために革新を行う企業です。

「組織が、自分の任務は変化を導くことであると認識しない限り、その組織は、企業であれ、大学であれ、病院であれ、生き残ることはできないだろう。」とドラッカーは言っています。さらに、「急速な構造変化の時代に生き残るのは、「チェンジ・リーダー」と呼ばれる組織だけである。」という言葉を残しています。

組織変革のリーダーになるために必要なこと

「経営者は、常に現在と未来の両方に生きなければならない。現在、企業を成功させ、利益を上げ続けなければならないが、そうでなければ、未来に楽しむことのできる企業は存在しない。同時に、その企業を将来にわたって成長させ、繁栄させ、少なくとも生き延びることができるようにしなければならない」(ピーター・F・ドラッカー)

ドラッカーはこのように組織変革のリーダーになるために必要なことを述べています。つまり、効果的に変化を管理するには、現在と未来の両方に取り組む必要があるということです。ドラッカーはこれを「2つの時間軸での管理」と表現しました。

現在の状況を把握することは非常に重要です。しかし、日々の活動に追われてしまうことも少なくありません。その結果、多くのマネージャーは、「今、ここ」に費やす時間が95%以上というアンバランスな状態に陥っています。今に集中しすぎると、将来に向けての取り組みに十分な時間が割けなくなってしまいます。

コダックというカメラの会社は、「今」に集中しすぎて大きなチャンスを逃した典型的な例です。コダックは、かつて世界的な企業であり、超優良企業でした。1975年に世界初のデジタルカメラを開発しました。当時のコダックは、収益性の高い写真フィルム事業に注力していたため、フィルム事業との市場の奪い合いを避けようとしていました。そのためコダックはこのアイデアを棚上げにし、特許をライセンス化することで多少の利益を得るだけでした。はるかに大きなチャンスを逃してしまったのです。コダックは現在も存続していますが、かつてのような支配的な企業ではなく、ミレニアル世代の多くはコダックの名前すら聞いたことがありません。

ドラッカーは、経営者の時間とリソースのうち、少なくとも10~20%を未来のために費やすことを推奨しています。効果的な経営には、市場や顧客の変化を理解し、予測し、明確で意欲的なビジョンを描くことが必要です。

例えば、アマゾン・ドット・コムは、まだ多くの人がクラウドサービスを知らなかった頃、早い段階でその可能性に気づきました。当時のビジネスはECのみでしたが、同社は未来の開発に着手したのです。それがアマゾンウェブ サービス(AWS)です。一方で、オンライン小売業からの収益向上を求める投資家からの反発を受けました。しかし、アマゾンの経営陣は自分たちの決断を貫き、AWSを年商100億ドル以上のビジネスに成長させたのです。彼らは、AWSを継続するという決断を、「どうぞ誤解してください!」と強気な態度でした。

立派な経営者は、今日の成果を生み出すための時間を作ると同時に、将来のことも考え、両方の時間軸で行動を起こすことで、変革のリーダーとなることができるのです。

では実際にどのようにしてその変化を体験できる組織を作りあげればいいのでしょうか。

変化を体現できる6つの方法

「すべての組織は、その構造そのものに変化の管理を組み込まなければならない。」(ピーター・F・ドラッカー)ドラッカーが推奨する変革を推進できる組織に必要な6つの大切な要素は以下の通りです。

① 説得力のあるビジョンを描く

変化をリードする組織は、顧客と従業員の両方が魅力を感じる未来のビジョンを作ることができます。よく練られたビジョンは、組織の目的を説明し、顧客の成功を支援するために組織がどのようになることを望んでいるかを鮮明に描いています。そうしたビジョン・ステートメントは、未来を創造するために従業員を活気づけ、鼓舞することができます。

②イノベーションへのコミットメント

ピーター・ドラッカーは、ある著書の中で、顧客の成功のために製品やサービスを体系的に革新する必要性を強調しています。イノベーションは、業務プロセスやビジネスモデルなどにも当てはまります。しかしながら、変革をもたらすような、真に破壊的なイノベーションはまれです。実際、多くの経営者は、顧客に貢献するための、小さくて漸進的なイノベーションの積み重ねです。

例えば、自動車メーカーは毎年のように、人間工学に基づいたダッシュボードやシートの改良など、少しずつモデルチェンジを行っています。そして、5年から10年に一度、車全体のデザインを変更します。これは自動車メーカーが長年続けてきたことです。しかし、自動運転車が登場したことで、私たちの生活スタイルにも変革が訪れそうです。

③顧客と市場を重視する

顧客と市場を重視する組織は、顧客に焦点を当てると同時に、広く市場にも目を向けています。情報を収集し、それを分析して発信し、それに基づいて行動する。また、変化の兆しをいち早く察知し、変化を予測し、さらには変化を促す。顧客や広範な市場の変化を検知することで、組織全体の意思決定を改善し、イノベーションの取り組みに情報を提供することができます。

④組織の能力とリソースをダイナミックに管理する

イノベーションと組織のパフォーマンスを上げるには、また組織が競争優位性を生み出すためには、意図的に資源を活用しなければいけません。資源とは、資本、材料、設備などのことですが、データ、情報、人、知識なども含まれます。

例えば、蓄積された顧客データを使用することができれば、マーケティング、販売、および顧客サービスチームの成果を向上が期待できます。個人や組織の知識を集めて、より良い意思決定を行うことができます。

⑤「捨てる」ことの実践

選択と集中に似ていることですが、チェンジリーダーは、ドラッカーの言う「捨てる」を実践します。これは、企業の成功に貢献しなくなったビジネス活動ではなく、変化を主導するための解放プロセスです。組織が行っていることを洗い出して、まだやる価値があるかどうかを判断することです。

例えば、IBMがPCとラップトップの事業をレノボに売却したことです。IBMは、PCとラップトップの代名詞となっていましたが、IBMの将来は別の場所にあると判断しました。PCとラップトップの事業にしがみついていても、会社の方向性にプラスにはならないと考えたのです。この変革はIBMにとって容易ではなかったでしょうが、成果は出ているようです。

⑥変革の文化を創造する

チェンジリーダーは、革新と変革による変化を求め、それを受け入れる組織文化を構築します。こうした内発的な文化は、製品やサービスとは異なり、コピーすることが極めて困難であることから、競争優位性の源泉とみなされることが多いのです。パフォーマンスの高い文化は、コラボレーションを促進し、変化をリードするために働く人のモチベーションを高めます。さらに、変革のリーダーは、組織文化に合った人材を集め、育成します。

次回はこれをさらに全社的に推し進めるために人材に注目してみましょう。

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