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日本式マネジメント

By Patricia Pringle

ジョー・ジョーンズは、彼の専門技術分野で有名な日本の会社に就職した。上司の鈴木二郎さんと知り合い、鈴木さんがどのようなプロジェクトに取り組んでほしいのかを知るのを楽しみにしていた。ジョーは鈴木がプロジェクトの詳細な計画と、彼が何をすべきかを話すのを待った。しかし、方向性は明確ではなかった。彼はいらいらしていた。「そもそも鈴木さんってどんなマネージャーなんですか?」「なぜ彼はゲームプランを持っていないのだろうか?」「もし彼が私に教えてくれなかったら、どうやって私が何をすればいいのか分かるの?」 「何もしてくれないのに、なぜ私の実績のある人を雇ってここで働いてもらったのか?しかし、しばらく鈴木と一緒に仕事をした後、ジョーは自分が実際にはかなり優秀なマネージャーであり、自分の専門知識が活用され、評価されていることに気付いた。

–アメリカ式経営–
先日、ある有名企業の退職した役員の隣に座った時、「私にとって、管理は非常にシンプルです。部下に何を期待しているかを明確に伝え、彼らに仕事をするための適切な情報とトレーニングを与え、指示したことを実行したときには多くの肯定的なフィードバックを与える。」と言われた。しかし、このスタイルは日本人のマネージャーには典型的ではありません。米国では、リーダーは従業員のためにゲームプランを作成することになっている。細かい課題を出して、自分の期待を明確にします。管理者は、指揮命令系統の上層部からの情報を伝達することによって、「知る必要があります」、つまり、従業員が仕事をするために必要な情報を提供することによって、従業員を「ループ内」しておくことになっている。企業は従業員を現場で最新の状態に保つために、彼らに研修を提供することが求められています。指導者は十分にコミュニケーションをとり、自分の考えに従うよう説得しなければならない。作業が完了したら、マネージャはポジティブなフィードバックで従業員に報酬を与える必要がある。


日本式経営
一方、理想的な日本の経営者は、従業員を指導し、やる気を起こさせるために全く異なるスタイルを用いる。日本の経営者は、従業員が積極的に会社や会社のビジョンについて学ぶことを期待している。それは、社内の他の人たちと話をしたり、インターネットなどの外部の情報源を使って調査することである。従業員に情報をスプーン・フィードすることは考えていない。従業員は、仕事を遂行するために必要な情報を得るために、公式および非公式の両方のチャネルを利用することを学ぶ。日本の企業は、形式的な研修よりも、できるだけ社員にOJT (オン・ザ・ジョブ・トレーニング) をさせようとしている。OJTで学ぶスキルは、一般的な研修ではなく、企業内の特定のプロセスに合わせて調整される。日本の管理職は細かい仕事をする代わりに、何が必要かを大まかに考え、従業員が率先して詳細な実行計画を作成することを期待する。しかし、イニシアチブを取ることは、米国で行われているような「ボールを持って走ること」を意味するわけではない。日本の場合、イニシアチブを取るということは、協力的なアプローチをとり、仲間や上下関係の人と相談してアイデアを引き出すこと。作業が進行している間、日本のマネージャーは従業員が頻繁に報告や最新情報を提供することを期待している。更新に応じて、マネージャーは改善が必要な点について否定的なフィードバックを提供することで、進行中の作業を批判。作業が完了すると、マネージャーはその弱点を指摘します。これにより、従業員は自分のミスについて考え、今後はミスの少ない、より良い仕事をしようとするようになります。仕事が優れていても、一般的に肯定的なフィードバックはほとんどない。

それで、ジョー・ジョーンズと彼の上司の鈴木二郎はどうなったか。最終的にジョーは、優れた技術的スキルを持った自己啓発者として、業界の新たなトレンドに関連するプロジェクトを自ら立ち上げた。彼はパワーポイントの詳細なプレゼンテーションをまとめ、上司に見せた。鈴木氏はスライドを少し見て、「ああ、ジョーさん、このプロジェクトが成功するのはとても難しいでしょう。」と言った。幸いなことに、鈴木氏はその日のうちにジョーのオフィスを訪れ、彼がスライドの上でさらに作業しているのを見た。「自分の考えを明確に伝えられず、申し訳ない。私が『難しいだろう』と言ったとき、あなたは私があなたのプロジェクトを止めるように言っているとわかってくれたと思った。日本人の従業員なら、私がそのアイデアがうまくいかないことを意味していることを知っているでしょうが、私はあなたと話すときに、自分自身をもっとうまく説明する必要があります。この企画に時間をかける前に、よく話をしに来てくれたらよかったのに。

<「独立アプローチと共同アプローチ」>
米国では、従業員は定期的に業績評価を受ける。優秀な従業員の基準の一つは、「監督なしでうまく機能する。」である。ジョーは自己中心的であるため、最初に上司に提示する前に具体的な計画を立てるのに十分な時間を費やした。しかし、日本のビジネスでは、「孤独なオオカミであり」「ボールを持って走る」ことはできない。日本では、社員と上司の理想的な関係は、 「報告」 「連絡」 「相談」 の3つの要素から成り立っている。ステータスの報告、最新情報や新しい情報があった場合の連絡、詳細についての上司への相談は、米国よりもずっと頻繁に行われる。最近、私は日本の会社で新しく採用された役員にこのアプローチを提案しました。彼は「だから社長は私の活動についての毎週の報告を求め続けているのか。いままで私はそのような報告はしたことがない。なぜ彼は私の事務所に入ってきて、私の肩越しにじっと見ているのだろうと思っていました。」と納得した表情をしていた。アメリカ的な経営スタイルと日本的な経営スタイルを変えるには多少の調整が必要だが、両方のスタイルが有効であり、それぞれの文化的文脈の中で独自の論理を持っていることを理解するのに役立つ。